驴Qu茅 es la co-creaci贸n?
El pasado mes de octubre Netquest particip贸, junto con GFK, Synovate y de The Cocktail Analysis, en una sesi贸n sobre Web 2.0 e investigaci贸n de mercados organizada conjuntamente por el Club de Marketing de Madrid y Aedemo en la sede social de la SGAE. 
Una de las principales conclusiones de la jornada fue constatar que, gracias al uso de la web 2.0 o web participativa, la empresa est谩 vinculando cada en mayor medida al consumidor en sus procesos de innovaci贸n, en lo que se ha venido a llamar co-creaci贸n o open innovation. Mar铆a Jos茅 Rodr铆guez Mat铆as nos explic贸 como GFK utiliza blogs y foros con expertos para sus estudios cualitativos: una suerte de think tank online orientando a resolver problemas de consumo y que se crea para cada proyecto. Marta Belmonte y Jes煤s Caldeiro, de Synovate, realizaron un muy buen an谩lisis de las nuevas tendencias en investigaci贸n (recogiendo principalmente las ideas de Ray Poynter), y nos plantearon un enfoque distinto al de GFK, con consumidores, esta vez s铆, participando en un proceso online de innovaci贸n. Por 煤ltimo V铆ctor Gil, de The Cocktail, nos vendi贸 su libro, que por supuesto recomendamos desde aqu铆. 
Pero, 驴qu茅 es la co-creaci贸n? 驴Supone alguna novedad? Tradicionalmente, las grandes compa帽铆as han considerado la innovaci贸n como una actividad interna, realizada por departamentos o equipos especializados, sobre la cual se establece un sistema de control destinado a identificar y asignar recursos a las buenas innovaciones, descartando por el camino las no tan buenas. El resultado m谩s reconocido de este enfoque es el modelo de innovaci贸n Etapa-Puerta de Cooper, que consiste en un conjunto de ex谩menes sucesivos que la innovaci贸n debe ir superando para pasar a la siguiente etapa, y as铆 conseguir nuevos recursos y poder crecer.
Siendo, como dec铆amos, una actividad b谩sicamente interna, estos ex谩menes s铆 incluyen al consumidor a lo largo del proceso; a trav茅s de los conocidos test de concepto, de producto y de mercado. No obstante, en estos puntos, el consumidor no interviene realmente en el proceso creativo sino que ejerce de juez: da su valoraci贸n sobre lo que ya se propone. Este rol limitado que tiene el consumidor es uno de los puntos m谩s criticados de este modelo de innovaci贸n. Iansiti (1995), tomando como ejemplo el sector de las telecomunicaciones, apuntaba como el modelo de innovaci贸n Etapa-Puerta es poco flexible, poco adaptable, y no es capaz de capturar los, -cada vez m谩s r谩pidos-, cambios en el entorno,聽 nuevas necesidades de los clientes o nuevas posibilidades tecnol贸gicas y que acaba resultando ineficaz.聽 Seg煤n David Nichols, - autor de Return on Ideas: A Practical Guide to Making Innovation Pay -, el modelo es en realidad una “maquina de matar ideas”. Por los siguientes motivos:
- Sirve para escoger ganadores, no para crear ganadores.
- Los ex谩menes (gates) es el coraz贸n del sistema, no las ideas.
- Hace el proceso m谩s largo y m谩s caro.
- Da por hecho que las buenas ideas son f谩ciles de conseguir.
- Promueve el rechazo a todo aquello “no inventado aqu铆”.
- Hacen que la direcci贸n general se focalice en la evaluaci贸n, no en la mejora.
Nichols apunta tambi茅n que la investigaci贸n de mercados es tratada en el modelo Etapa-Puerta s贸lo como una maquina de medir, para apoyar, -o no apoyar-, una propuesta ya concebida. No se utiliza en cambio para iluminar la innovaci贸n, aportando realmente cosas al proceso creativo, (muy gr谩ficamente expresa que la investigaci贸n comercial es para el modelo “como una farola para un borracho”). En resumen, el excesivo foco en la medici贸n del modelo puede ser perjudicial…
“The new digital perfomance control gives you real confidence that you’re doing your best”
驴Y qu茅 opinan los CEOs? 驴Comparten esta visi贸n? Seg煤n una encuesta realizada por McKisney la gran mayor铆a de los top managers consideran que es mucho m谩s importante para la innovaci贸n de su empresa la consecuci贸n de ideas rompedoras (breakthrough), que las posibles mejoras paulatinas que se pudieran ir consiguiendo en el desarrollo de sus productos o servicios. Existe consenso: hay que situar a la ideas en el coraz贸n del sistema de innovaci贸n, lo que no significa necesariamente erradicar el modelo etapa-puerta, pero s铆 agilizarlo (acelerar su time-to-market) y abrirlo a fuentes externas. De hecho, las 3 primeras respuestas m谩s citadas por los CEOs como origen de estas ideas rompedoras no corresponden al “proceso corporativo” de innovaci贸n:
- El 75% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones externas con colegas y partners.
- El 67% afirma que las nuevas ideas provienen de encuentros personales con consumidores.
- El 47% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones con sus empleados.
Cabe se帽alar, a la luz de estos datos, como la co-creaci贸n, -o hacer participar en el proceso creativo fuentes externas a la empresa-,聽 no es tanto una novedad sino una forma de canalizar unos procesos ya existentes a trav茅s de entornos m谩s formales.聽 Se trata, pues, de regularizar esta actividad dentro de la investigaci贸n comercial que lleva a cabo la empresa, con el objetivo de potenciarla. En esta labor, el papel que puede llegar a jugar Internet y la web 2.0 se antoja muy relevante.
